制造业是国民经济的主体夏季

刚开始下沉到基层当小CEO时完全不理解，心里面还有一些排斥，经过半年的时间调整才逐步适应，并开始尝到甜头。当小CEO后相比之前运营机制更加灵活，在收入上也比之前有所增长。 江西景德镇浙江路营业部主任汪春晖对记者说。

中层人员转型为小CEO

汪春晖毕业于南京邮电大学，在没有下沉到一线当小CEO之前担负过渠道中心主任，属于中层管理员，201 年7月初开始，他和中国电信消除劳动合同，从管理层转型为基层，无论是从工作性质还是角色定位上都有极大的改变。

过一年多的努力，营业部在2014年年底，综合评分排名城市营业部第二名。去年10月份以后，公司进一步将营业部进行化小，原来6个营业部进一步划分为9个营业部加1个城市直营厅管理团队。

汪春晖对记者讲到： 重新化小后，所有营业部所辖厅店均为小型社区店。化小之初，浙江路营业部所辖的厅店月移动放号量为80多个，其中四家厅店面临倒闭，经过近半年多的运营管理，浙江路营业部7月放号量到达 80个，放号总数翻了近4.5倍，营业部所辖厅店的业务酬金由去年10月份的 万元，增长至7月份的4.5万元，增长50%。终端销量也有所增长。其中戴家弄日新营业厅厅，月终端销量由8台以下上升至 5台左右，业务酬金从 000元增长至5000元左右；十八桥厅店月终端销量由8台左右上升至50台左右，业务酬金由1000多元，增长至4000元左右，太白园厅店终端销量由 0台上升至150台左右，业务酬金由6000元，增长至1. 万元左右。

他向接着透露： 通过这样的改变，员工收入也提升了，截止到目前营业部员工的收入约有4%-10%左右的提升。如果公司投资不够的情况下，我们就会结合民资主动进行投入。比如浙江路三桥房产小区就是引入民资进行建设的，覆盖216户，投资2.8万。

和汪春晖一样，景德镇珠上营业部的张虹也是从管理层转型为小CEO，她是中国传媒大学研究生毕业，也属于此次中国电信 划小承包 改革中转型的一员。她对记者称： 此次转型最直观的感受就是改变了之前 干多干少一个样，干好干坏一个样 的工作氛围，充分体现 多劳多得，干好多得 ，大家积极性较之前得到了很大提升。

张虹称： 未划小前，营业部的KPI考核指标复杂多样，多达十几二十个，划小后，营业部的KPI考核体系简化为5+ 指标，即：收入完成进度、移动净增、净增、4G净增、欠费率，扣分指标为渠道建设、服务投诉、装维服务。

她讲到，在收入上大部分员工和此前相比基本都有5%以上的提升，对她个人来讲提升比率更大。

据介绍，整个江西公司在推行划小承包后中层人员担任一线经营单元负责人累计占比到达 5%，中层人员直接到改革前沿，承当企业经营发展的重任。

破除管理机构壁垒

除了类似于上述两位小CEO从中层管理到一线市场的角色转变外，另外一层体现在公司领导班子的转变上，充分赋予一线话语权，要实现一线经营单元能力的全面提升、后端和管理部门的全力配合，记者了解到 倒三角支撑体系 便起到了至关重要的作用。

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